J’ai demandé à ChatGPT (IA) : « Quand le terme transformation numérique a-t-il été utilisé pour la première fois ? » Sa réponse était : « Il est difficile d’identifier le moment précis, mais le concept est apparu dans les années 1990 et a pris une place importante au début du 21e siècle. » Bien que je ne l’aie pas demandé, la réponse incluait des informations supplémentaires pertinentes liées à ma question. Elle m’a informé que la prévalence croissante et l’impact des technologies numériques, telles qu’Internet, les appareils mobiles et les systèmes informatiques avancés, ont incité les entreprises à réévaluer leurs stratégies et leurs opérations. Cela a permis de reconnaître que l’adoption et l’exploitation des technologies numériques pouvaient fondamentalement changer la façon dont les entreprises fonctionnent et créent de la valeur.
Dans cet article, j’examine à quoi ressemble la transformation numérique pour moi, comment la transformation numérique centrée sur le client a perturbé le fonctionnement de certains modèles business-to-customer (B2C) et ce que tout cela pourrait signifier pour le secteur du traitement de l’eau.
Depuis toujours, les « objets » numériques occupent une place de plus en plus importante dans mon quotidien. Je suis un bébé des années 70, un enfant du début des années 80, et j'ai vu la technologie numérique se transformer, depuis le Macintosh II qui prenait la poussière et suscitait des regards dans le coin de ma classe d'école primaire jusqu'à l'iPhone, infiniment plus puissant. Ce dernier n’est jamais à plus d’un bras de distance et est devenu un outil indispensable pour m’aider à naviguer dans mon quotidien.
J’ai commencé à travailler dans l’industrie du traitement de l’eau en 2001, lorsque les ordinateurs portables étaient encore relativement récents sur le lieu de travail. Le ThinkPad d’IBM, souvent reconnu comme la référence en matière d’ordinateurs portables professionnels, était arrivé sur le marché seulement 10 ans auparavant. Au cours des vingt années suivantes, les ordinateurs sont devenus de plus en plus puissants et la façon dont j’interagissais avec mes clients a progressivement changé. Les lettres sont devenues des e-mails, les rapports manuscrits sont devenus des tableurs Excel, puis des tableaux de bord en ligne. Simultanément, nos contrôleurs de dosage et nos technologies de capteurs sont devenus plus sophistiqués, en transmettant des données télémétriques 24/7 pour indiquer comment les programmes de traitement fonctionnaient et m’alerter si une action était nécessaire. Lentement, les tableaux de bord en ligne ont évolué pour rendre les données plus compréhensibles, mais restaient complétés par d’autres formes de rapports. Plus récemment, des applications d’IA ont émergé dans le secteur, et bien qu’elles ne soient pas encore omniprésentes, elles représentent une formidable opportunité de fournir de la valeur à nos clients.
Mon expérience n’est pas unique. Alors, si la technologie numérique fait partie de nos vies depuis si longtemps, pourquoi abordons-nous la transformation numérique comme s’il s’agissait d’une nouveauté ? Elle semble pourtant être là depuis un certain temps.
Pour la plupart, les changements que j’ai décrits précédemment ont été progressifs et non transformationnels. Ils n’ont pas modifié ce que nous faisions, ils ont améliorés la façon dont nous le faisions. Les e-mails et les appels téléphoniques sont plus rapides que les lettres et donc plus susceptibles d’attirer l’attention du client. Les capteurs et les tableaux de bord en ligne permettent de mesurer les choses plus souvent et de visualiser les données, de voir comment un programme de traitement fonctionne entre les visites des clients, mais ils ne modifient pas fondamentalement la façon dont nous servons nos clients.
La plupart des entreprises utilisent la même approche consistant à « faire la même chose en mieux » pour apporter des améliorations progressives grâce à des technologies numériques qui maintiennent ou augmentent leur compétitivité. Jusqu’à récemment. Aujourd’hui, les entreprises qui n’utilisent que cette approche pourraient facilement perdre en compétitivité, car leurs concurrents peuvent utiliser des solutions numériques pour modifier fondamentalement les modèles commerciaux de création et de livraison de valeur. Ce faisant, elles perturbent les modèles commerciaux standard de leurs concurrents et obtiennent ainsi un avantage.
Réfléchissez à la manière dont les relations B2C ont été transformées au cours des 10 dernières années. Des entreprises B2C innovantes ont trouvé de nouvelles façons de résoudre des problèmes que leurs clients ignoraient avoir, ou pour lesquels ils ne pouvaient pas concevoir de solution. Prenons quelques exemples.
Peu de personnes nées au 21e siècle ont connu les vidéo-clubs Blockbuster LLC. Pour les gens du 20e siècle, aller au vidéo-club était un plaisir d’enfance. En chemin, ils se sont peut-être demandé quelles étaient les dernières nouveautés et ont espéré qu'elles n'étaient pas déjà prêtées. L’ensemble du rituel consistant à se rendre en magasin, à chercher un film, à payer et à rentrer chez soi prenait probablement presque une heure. Cela ne nous dérangeait pas du tout. Mais en 1998, Netflix a commencé à proposer aux clients un service différent avec le service DVD By Mail, puis en 2007 avec son service de streaming en ligne. En 2010, Blockbuster a déposé le bilan, annonçant la fin du modèle économique de location de films physiques. En 2023, Netflix consomme environ 15 % de la bande passante mondiale avec plus de 100 millions d’abonnés. L’entreprise a réussi en répondant à un problème que, vingt ans plus tôt, de nombreuses personnes ignoraient avoir.
Uber est une autre histoire de transformation B2C. Avant 2009, attendre ou chercher un taxi était une fin de soirée type, même par mauvais temps ou lorsque, parfois, la sécurité n’était pas garantie. Aujourd’hui, en quelques clics sur mon téléphone, une notification m’avertit que mon chauffeur arrive, je passe la porte et je monte à l’arrière du véhicule.
Blockbuster et les sociétés de taxis traditionnelles proposaient des modèles de service établis de longue date qui étaient largement acceptés. En plus de 30 ans, le modèle du vidéo-club n’avait connu que peu de changements. Les sociétés de taxis suivaient le même modèle commercial depuis plus de 100 ans. Et tous deux été perturbés par des entreprises innovantes qui ont fourni un service différencié grâce à la combinaison de technologies numériques et à une connaissance approfondie des préférences de leurs clients.
Cela pourrait-il arriver à d’autres entreprises ou à des organisations plus grandes ? Oui, c’est déjà le cas.
Les banques virtuelles telles que Revolut cassent le modèle des agences physiques, évitant ainsi des coûts d’exploitation substantiels en supprimant les besoin de locaux physiques. Revolut gagne beaucoup plus de nouveaux clients que ses concurrents qui utilisent un modèle bancaire traditionnel. Que trouvent ses 28 millions de clients de si attrayant à propos de Revolut ?
Les dirigeants de Revolut comprennent très bien leurs clients. Ils comprennent l’aspect social des transactions financières : les gens aiment aller au restaurant et acheter des cadeaux pour leurs proches. Mais les gens sont gênés de demander de l’argent à leurs amis et à leur famille (diviser l’addition). Sans surprise, de nombreuses relations ont été gâchées par des malentendus financiers mineurs. Revolut contribue à éliminer ces petits facteurs de stress. Les additions peuvent être fractionnées et l’argent peut être envoyé et demandé facilement, le tout sans que l’argent ne change physiquement de main.
Les dirigeants de Revolut comprennent également que leurs clients aiment voyager, mais n’aiment pas payer de frais de change, qu’ils ont toujours leur téléphone sur eux, qu’ils n’aiment pas avoir des espèces sur eux et qu’ils peuvent vouloir investir dans des actions sans savoir comment faire. Revolut et d’autres banques virtuelles facilitent sans heurt tous ces besoins des clients et plus encore.
Qu’ont en commun Netflix, Uber et Revolut ? Ils appliquent la technologie de manière innovante pour répondre aux besoins des clients, ils permettent aux clients de bénéficier facilement de leurs solutions et ils sont prêts à s’écarter complètement de la manière dont les services étaient fournis par le passé.
Les pionniers à l’origine de ces entreprises n’ont pas mis au point de nouveaux modèles commerciaux basés sur les commentaires des clients ou les groupes de discussion. Ils sont nés d’expériences personnelles et d’une connaissance approfondie des besoins de leurs clients. Si vous ne connaissez pas leurs histoires, je vous encourage à les découvrir.
D’autres exemples de transformation numérique de leurs modèles commerciaux par les entreprises B2C existent ; ce faisant, elles gagnent également beaucoup plus de clients que leurs concurrents et se positionnent bien pour poursuivre leur croissance. Il est certain que la perturbation des modèles d’exploitation B2C ne peut pas être directement transférée aux modèles d’exploitation inter-entreprises. Mais des leçons peuvent être tirées de la transformation numérique des relations B2C. Par exemple, traditionnellement, les connaissances et l’expertise dans le secteur du traitement de l’eau sont lentes à acquérir et difficiles à retenir. Au fil du temps, les représentants sur le terrain établissent des relations étroites avec leurs clients, dépannent et résolvent les problèmes ensemble, en acquérant une expertise industrielle en cours de route. C’est ainsi qu’ils préviennent les problèmes futurs, ajoutent de la valeur et gagnent de nouvelles relations commerciales. Il en est ainsi depuis plus d’un siècle. Parfois, ces connaissances sont rédigées dans une étude de cas, parfois elles sont partagées directement avec des collaborateurs. Mais, souvent, une grande partie des connaissances acquises au cours d’une vie professionnelle se perd à la retraite.
Les avancées technologiques, telles que le stockage économique des données et l’IA générative (par exemple, ChatGPT), offrent le potentiel de retenir et de partager plus facilement les connaissances. Cela ouvre de nouvelles perspectives pour les entreprises de traitement d’eau de toutes tailles, y compris pour les nouveaux entrants sur le marché. Les entreprises qui utilisent ces technologies seront plus résilientes lorsque des employés rejoignent et quittent leur organisation. Le stockage économique des données permet de conserver les connaissances numérisées lorsqu’un employé quitte l’entreprise. L’IA générative permettra aux nouvelles recrues d’acquérir rapidement des connaissances, car elle leur permettra de rechercher de grands volumes de documents numérisés et de renvoyer des résultats pertinents plus efficacement que jamais. L’IA offre également la possibilité d’automatiser les tâches routinières, telles que l’optimisation d’un programme de traitement d’eau et la collecte de contenu pertinent pour un rapport de service, ce qui permet aux agents sur le terrain de se concentrer sur d’autres activités à valeur ajoutée.
Les dispositifs IoT, les contrôleurs PLC de pointe et les sondes sont des technologies bien développées et facilement disponibles, et ils deviennent plus abordables. Leur aptitude à mieux contrôler les programmes de traitement d’eau amplifie les règles du jeu sur notre marché, car, dans une certaine mesure, ils suppriment les bénéfices d’avoir la « meilleure chimie disponible ». Cela augmente potentiellement la compétitivité des petites entreprises et réduit les barrières à l’entrée sur le marché de nouvelles entreprises.
Les technologies propriétaires aident les entreprises à maintenir leur compétitivité si elles sont largement déployées auprès des clients. Les sondes OnGuard™ 3B et 3H nous permettent de mieux appréhender la dynamique chimique et microbiologique des tours de refroidissement. L’OnGuard iController est une plateforme puissante permettant d’obtenir des informations sur le fonctionnement des actifs des clients. OPTIX™ fournit des informations nouvelles sur les opérations des machines à papier. Solenis Cloud™ nous permet de collecter des données à partir de ces appareils IoT, puis de produire des informations à valeur ajoutée pour nos clients et nos représentants sur le terrain. Et il a le potentiel de créer un cercle vertueux : plus nous recueillons de données, mieux nous comprenons nos clients ; mieux nous comprenons nos clients, plus nous parviendrons à ajouter de la valeur aujourd’hui et à développer de nouvelles solutions pour mieux répondre à leurs besoins.
Netflix, Uber et Revolut nous apprennent que les entreprises qui utilisent les technologies numériques pour rompre avec les modèles commerciaux établis et permettre aux clients de bénéficier facilement de leurs solutions peuvent conserver et développer avec succès leur base de clients. Les entreprises du secteur du traitement de l’eau peuvent également se détacher des modèles commerciaux établis pour accroître leur compétitivité. Mais cela nécessite l’adoption généralisée d’appareils IoT. Par conséquent, les entreprises de traitement d’eau qui mettent en œuvre une stratégie fructueuse visant à augmenter considérablement le nombre de dispositifs IoT installés sur les applications des clients constitueront une base solide pour la transformation numérique.
Alors, à quoi ressemble la « transformation numérique centrée sur le client » dans le secteur du traitement de l’eau d’après moi ? Voici comment je la vois : en utilisant une combinaison de dispositifs IdO et de technologies numériques, en particulier les technologies propriétaires, ainsi qu'une connaissance approfondie des clients de la part de nos représentants sur le terrain et de nos équipes d'assistance pour trouver de nouvelles façons de répondre aux besoins de nos clients et en adoptant de nouvelles méthodes de travail qui rompent avec la façon dont la valeur était fournie dans le passé.
